โควิด-19 นั้นทำให้การทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายและทักษะความเข้าอกเข้าใจผู้อื่นกลายเป็นส่วนผสมสำคัญสำหรับโลกการทำงานยุคใหม่ได้อย่างไร

พูดคุยกับคุณนาฎฤดี อาจหาญวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคล ถึงการทำงานในยุควิถีใหม่

  • การแพร่ระบาดของโควิด-19 เร่งให้ดีแทคต้องเปลี่ยนผ่านองค์กรและวิถีการทำงาน เนื่องด้วยพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป
  • ดีแทคเป็นผู้นำด้านการทำงานแบบยืดหยุ่นในประเทศไทย โดยปัจจุบันมีพนักงานจำนวนหลายพันคนที่ปฏิบัติงานจากนอกสำนักงาน
  • หัวเรือใหญ่แห่งกลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคลของดีแทคกล่าวว่า ผู้นำจะต้องให้อำนาจและอิสระในการทำงานกับสมาชิกในทีม ผ่านการกำหนดจุดมุ่งหมายการทำงานที่ชัดเจน

ในคอลัมน์ Lunch at the Top นั้น ทางทีม dtacblog จะหมุนเวียนไปพูดคุยกับผู้บริหารระดับสูงต่างๆ ของดีแทคและเทเลนอร์ เพื่อเรียนรู้ถึงมุมมองเกี่ยวกับบทบาทของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมที่เปลี่ยนไปในสังคมไทย แต่เนื่องด้วยการแพร่ระบาดของโควิด-19 ‘มื้อเที่ยง’ ของเราจึงถูกปรับมาอยู่ในรูปแบบของวิดีโอคอลล์ และไม่มีใครจะเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ลึกซึ้งเท่ากับคุณนาฎฤดี อาจหาญวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคลของดีแทค โดยในปีที่ผ่านมา ดีแทคเป็นองค์กรขนาดใหญ่แห่งแรกในประเทศไทยที่ประกาศใช้การทำงานแบบยืดหยุ่นอย่างถาวร สำหรับบุคลากรในตำแหน่งที่สามารถปฏิบัติงานจากนอกสำนักงานได้

การสัมภาษณ์คุณนาฎฤดีเกิดขึ้นในเดือนมกราคม อันเป็นช่วงของการแพร่ระบาดระลอกใหม่ของโควิด-19 ตลอดทั้งปีที่ผ่านมา ดีแทคมีการจำกัดจำนวนพนักงานเฉลี่ยที่เข้ามาทำงานที่สำนักงานไม่ให้เกิน 30 เปอร์เซ็นต์ เพื่อปฏิบัติตามมาตรการเว้นระยะห่าง แต่ไม่นานมานี้องค์กรได้บังคับใช้มาตรการที่เข้มงวดยิ่งขึ้น เพื่อลดจำนวนพนักงานที่เข้ามาปฏิบัติงานที่สำนักงานลงอีก

ผู้นำท่ามกลางวิกฤต

“ยุควิถีใหม่ส่งผลกระทบต่อดีแทคในทุกด้าน ที่ผ่านมาองค์กรได้ก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ไม่ต่างไปจากผู้ให้บริการรายอื่นๆ ในอุตสาหกรรม เนื่องด้วยกระแสดิสรัปชันจากบรรดาผู้เล่นในสนามดิจิทัล และการแพร่ระบาดของโควิด-19 ก็ยิ่งกระตุ้นให้เราต้องเปลี่ยนแปลงวิถีการทำงานไปอีกขั้น เราต้องกลับมาทบทวนวิธีการนำองค์กร รูปแบบของสำนักงาน และวิธีการที่เราดูแลพนักงาน ท่ามกลางคลื่นความเปลี่ยนแปลงนี้ ถ้าเราไม่ลงมือทำอะไรเลย เราจะต้องเผชิญกับผลลัพธ์ที่ตามมา ซึ่งพนักงานของเราก็เข้าใจดีว่าเราจำเป็นต้องปรับตัว” คุณนาฎฤดีกล่าว

โรคระบาดนั้นน่าจะส่งผลกระทบชัดเจนที่สุดในด้านสุขภาพและความปลอดภัย กลุ่มทรัพยากรบุคคลของดีแทค หรือที่รู้จักในนาม People Group ได้ส่งมอบหน้ากากอนามัยนับแสนชิ้นและเจลแอลกอฮอล์หลายหมื่นลิตรไปยังหน้าร้านต่างๆ ของดีแทคทั่วประเทศ

“หน้าที่ของเราในการดูแลความปลอดภัยของพนักงานนั้นมาก่อนสิ่งอื่นใด บริการโทรคมนาคมถือเป็นบริการพื้นฐานที่มีความสำคัญยิ่งยวดในสายตาของภาครัฐ เราไม่สามารถหยุดให้บริการได้ ศูนย์บริการของเรายังต้องเปิดให้บริการต่อเนื่องแม้ในช่วงล็อกดาวน์ เช่นเดียวกับสถาบันการเงิน เรามีหน้าที่แสดงความรับผิดชอบต่อสังคมไทย แต่ขณะเดียวกันก็ต้องดูแลสวัสดิภาพพนักงานของเราด้วย” คุณนาฎฤดีอธิบาย

ด้วยเหตุนี้ ดีแทคจึงต้องปรับเปลี่ยนนโยบายการทำงานขององค์กร โดยพิจารณาจากหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน วิศวกรโครงข่ายยังคงต้องออกปฏิบัติหน้าที่ และบางครั้งต้องเข้าไปปฏิบัติงานในพื้นที่เสี่ยง ซึ่งพวกเขาต้องสวมใส่ชุด PPE เต็มรูปแบบ ศูนย์บริการของดีแทคมีการบังคับใช้มาตรการป้องกันเข้มงวด ทั้งการตรวจวัดอุณหภูมิ การติดตั้งแผงกั้นอะคริลิค ไปจนถึงการสวมใส่หน้ากากอนามัย เฟซชิลด์ และการใช้เจลแอลกอฮอล์ ขณะที่พนักงานในส่วนที่เหลือนั้นบริษัทขอความร่วมมือให้ทำงานจากที่บ้านให้มากที่สุด  

“แม้กระทั่งพนักงานคอลเซ็นเตอร์ของเราก็ต้องทำงานจากที่บ้าน แปลว่าเราต้องจัดหาอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ อินเทอร์เน็ตบ้าน และเครือข่ายส่วนตัวเสมือน (Virtual Private Network) ให้กับพนักงานภายในระยะเวลาอันสั้น สำหรับพนักงานในส่วน back office การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้เราต้องปรับเปลี่ยนพื้นที่สำนักงานใหม่ เราต้องเพิ่มเทคโนโลยีต่างๆ เข้าไปในห้องประชุมมากขึ้น เพื่อลดช่องว่างระหว่างสำนักงานและบ้าน” เธอกล่าว

จุดประกายความเปลี่ยนแปลงด้วยจุดมุ่งหมาย

ปัจจุบัน สำนักงานของดีแทคนั้นอยู่ในระหว่างการปรับโฉม และมีกำหนดเสร็จสมบูรณ์ในเดือนเมษายน แต่โควิด-19 ก็นำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงในด้านอื่นๆ อีกด้วย ในยามที่พนักงานต้องทำงานอยู่นอกสายตาของผู้บังคับบัญชา คุณลักษณะของผู้นำที่ดีก็กำลังเปลี่ยนแปลงไป

“เรากำลังฝึกผู้นำของเราให้ทำงานเหมือนโค้ชมากกว่าผู้บังคับบัญชา พวกเขาไม่สามารถรู้ได้ว่าสมาชิกในทีมกำลังทำอะไรอยู่บ้างเมื่อทำงานจากที่บ้าน ผู้นำจึงต้องชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังและเป้าหมายต่างๆ และจำเป็นต้องให้อำนาจและอิสระในการทำงาน เพื่อให้ทุกคนสามารถทำตามจุดมุ่งหมายที่วางไว้อย่างยืดหยุ่น แต่ในขณะเดียวกันก็ชัดเจนในเรื่องการวัดผล ซึ่งเราเรียกสไตล์การบริหารงานแบบนี้ว่า ‘tight-loose-tight’” คุณนาฎฤดีอธิบาย

การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวยังเป็นการตอบสนองต่อความคาดหวังของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ยอดการแลกสิทธิพิเศษออนไลน์จากดีแทค รีวอร์ดนั้นเติบโต 4 เท่าในปี 2563 ขณะที่จำนวนผู้ใช้งานดีแทคแอปบนระบบเติมเงินนั้นเพิ่มขึ้นสองเท่า

“เราต้องมองความเปลี่ยนแปลงด้วยทัศนคติเชิงบวก แม้ว่าเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะฝืนและกลัวการเปลี่ยนแปลงก็ตาม ดีแทคส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาขีดความสามารถ เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ และเป็นผู้ออกแบบบทบาทของตนเองในอนาคต เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับวันพรุ่งนี้ แต่นี่เป็นความรับผิดชอบร่วมกัน ดีแทคนั้นเปิดโอกาสให้พนักงานเติบโต แต่พนักงานก็ต้องเปิดรับโอกาสนั้นด้วย” คุณนาฎฤดีตอบ

ดีแทคยังมีเป้าหมายที่ชัดเจนในการยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน โดยได้ตั้งเป้าจะนำระบบออโตเมชัน (automation) มาใช้กับกระบวนการทำงานที่ต้องทำซ้ำๆ และมีกฎชัดเจน (rule-based) ให้ได้ 100 เปอร์เซ็นต์ภายในปี 2566 แต่ประเด็นดังกล่าวก็สร้างความกังวลใจให้กับพนักงานเกี่ยวกับความจำเป็นของตำแหน่งงานต่างๆ (redundancy) ต่อองค์กร

“ทุกครั้งที่เราพูดถึงเรื่องเทคโนโลยีออโตเมชันหรือการลดกระบวนการซับซ้อนในการทำงาน คนมักรู้สึกอึดอัดหรือกังวลใจว่าเทคโนโลยีจะเข้ามาแทนที่ แต่ในขณะเดียวกัน หลายคนก็รู้สึกว่าปริมาณงานของเรานั้นมีมากเกินกว่าที่เราจะสามารถทำเองได้ทั้งหมด ทำให้การลดความซับซ้อนในกระบวนการทำงาน และการนำระบบออโตเมชันและเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ภายในองค์กร จึงส่งผลดีกับพวกเราเช่นกัน ทำไมเราต้องเสียเวลาทำงานที่สร้างคุณค่าได้น้อย คนที่รู้จักนำเครื่องมือเหล่านี้ไปปรับปรุงวิธีการทำงาน คือคนที่จะได้รับประโยชน์” คุณนาฎฤดีกล่าว

ดีแทคยังขึ้นชื่อเรื่องความหลากหลายของบุคลากรอีกด้วย โดยมีพนักงานรุ่นเก๋าที่มีประสบการณ์กว่า 30 ปี ทำงานร่วมกับพนักงาน Gen Z ไม่นับรวมพันธมิตรด้านกลยุทธ์อย่างเทเลนอร์กรุ๊ป ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศนอร์เวย์ ทำให้สำนักงานที่ดีแทคเฮาส์นั้นมีบุคลากรหลากหลายสัญชาติ ทั้งจากฟากเอเชียและยุโรป

“ดีแทคนั้นเป็นองค์กรที่โดดเด่นในเรื่องความหลากหลาย โดยบุคลากรกว่า 68 เปอร์เซ็นต์นั้นเป็นผู้หญิง เราปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียม เราไม่แบ่งแยกพนักงานด้วยประเด็นเรื่องเพศ อายุ สมรรถภาพทางกาย หรือศาสนา เราให้สิทธิพนักงานลาคลอดได้ 6 เดือน เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานหญิงที่เป็นคุณแม่ยังสามารถทำงานได้ แต่เราก็อยากเห็นจำนวนผู้หญิงเพิ่มขึ้นในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงด้วย ซึ่งยังเป็นจุดที่มีสัดส่วนของผู้ชายสูงกว่า ยังมีอีกหลายสิ่งหลายอย่างที่เราสามารถทำให้ดีขึ้นได้เสมอ” เธอกล่าว

รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มทรัพยากรบุคคล หรือ ‘Chief People Officer’ ของดีแทค ยังชี้ด้วยว่า คนรุ่น Gen Z นั้นมีความต้องการที่แตกต่างจากคนรุ่นก่อนๆ และไม่ได้แสวงหาความมั่นคงในการทำงาน แต่ให้ความสำคัญกับเรื่องจุดมุ่งหมายเป็นอย่างแรก

“เราต้องปรับเปลี่ยนองค์กรให้สอดรับกับความคาดหวังใหม่ๆ เหล่านี้ และโควิด-19 ก็เป็นเครื่องย้ำเตือนว่าบทบาทของเราไม่ใช่แค่การขายซิมเท่านั้น แต่เรามอบบริการและการเชื่อมต่อที่จำเป็นยิ่งยวดเพื่อให้การสนับสนุนสังคมไทย ใครที่อยากทำงานในอุตสาหกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย และสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงในระดับประเทศ ดีแทคนั้นเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี” คุณนาฎฤดีทิ้งท้าย