กลยุทธ์การรักษาดุลยภาพของรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการเงิน แห่งดีแทค ในยุค ‘Never Normal’

ตัวเลือกร้านอาหารอินเดียของ คุณดิลิป ปาล รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการเงิน ของดีแทค สำหรับคอลัมน์ Lunch at the Top บน dtacblog นั้น ดูเผินๆ แล้วเป็นตัวเลือกที่ตรงไปตรงมา แต่คุณดิลิปก็ไม่รีรอที่จะอธิบายว่าอินเดียนั้นมีความใกล้เคียงทวีปมากกว่าประเทศ และร้าน Saravanaa Bhavan แห่งนี้ก็เสิร์ฟเมนูมังสวิรัติรสเลิศจากอินเดียตอนใต้ ในขณะที่ตัวคุณดิลิปนั้นมาจากเมืองโกลกาตา ซึ่งตั้งอยู่ห่างออกไปทางตะวันออกของประเทศ  

ประเด็นเรื่องภูมิศาสตร์อาหารนี้สะท้อนชีวิตการทำงานของคุณดิลิปเป็นอย่างดี ก่อนเข้ามาร่วมงานกับดีแทคในช่วงเวลาการเปลี่ยนผ่านการสิ้นสุดสัมปทานคลื่นความถี่ (ซึ่งเราจะลงรายละเอียดในภายหลัง) ในช่วงระยะแรกๆ ของการทำงานนั้น คุณดิลิปได้เดินทางไปประจำยังภูมิภาคต่างๆ ของอินเดีย ซึ่งประสบการณ์ดังกล่าวช่วยเปิดโลกทัศน์ด้านความหลากหลายทางวัฒนธรรม อันเป็นประโยชน์ยิ่งเมื่อเขาต้องย้ายไปทำงานในต่างแดน คุณดิลิปเริ่มงานกับเทเลนอร์ กรุ๊ป ในฐานะรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการเงิน ของ Grameenphone ในบังกลาเทศ ก่อนจะย้ายมาร่วมงานกับดีแทคในอีก 3 ปีให้หลัง ในปี 2560 เมื่อไม่นานมานี้ คุณดิลิปได้ประกาศยุติบทบาทการทำงานที่ดีแทคเพื่อออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ๆ เราจึงขอให้คุณดิลิปมองย้อนกลับไปถึงสิ่งที่เขาได้เรียนรู้ตลอดระยะเวลาที่ทำงานในองค์กรแห่งนี้ 

“ผมเพิ่งร่วมงานกับดีแทคมาได้ 3 ปีเต็ม มันเป็นช่วงเวลา 3 ปีที่เข้มข้นที่สุดในชีวิตการทำงานของผม ผมเริ่มงานในขณะที่ดีแทคอยู่ในช่วงเวลาการเปลี่ยนผ่านการสิ้นสุดสัมปทาน ซึ่งกำลังเผชิญกับความท้าทายต่างๆ ทั้งความไม่แน่นอนในเรื่องคลื่นความถี่ จำนวนคดีฟ้องร้องสะสมตลอดระยะเวลาหลายปี และความเชื่อมั่นของลูกค้าที่สั่นคลอน แต่ปัจจุบันดีแทคใช้ตัววัดผลที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางและมีความยืดหยุ่นในการปรับตัวมากกว่าแต่ก่อน เราฟังเสียงสะท้อนของลูกค้า มากกว่ามุ่งเน้นเพียงการวัดผลแบบภายในองค์กร” เขาเล่า 

คุณดิลิปเล่าย้อนกลับไปถึงวันที่ 4 มิถุนายน 2562 ซึ่งดีแทคได้จัดงาน Capital Markets Day ขึ้น งานดังกล่าวนับเป็นหมุดหมายสำคัญในการเปลี่ยนผ่านของดีแทค ภายในงานนั้น ผู้บริหารของดีแทคได้ส่งสารถึงนักลงทุนอย่างชัดแจ้งเกี่ยวกับกลยุทธ์การสร้างจุดเปลี่ยนขององค์กร ด้วยการกำหนดเป้าหมายทางการเงินในระยะกลางเพื่อสร้างการเติบโตของรายได้และฐานลูกค้า แต่ทั้งนี้ต้องกระทำอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืนมากที่สุด

“นั่นเป็นทางเลือกเดียวสำหรับเรา ไม่ว่าจะในระยะสั้น กลาง หรือยาว ในฐานะรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการเงิน ผมจำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้” คุณดิลิปกล่าว

อุตสาหกรรมโทรคมนาคมนั้นเป็นธุรกิจที่มีต้นทุนสูง แค่ในการลงทุนเรื่องคลื่นความถี่เพียงอย่างเดียว ในช่วงระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมา ดีแทคได้ร่วมประมูลคลื่นความถี่ด้วยมูลค่าประมูลรวมทั้งหมดสูงกว่า 1 แสนล้านบาท อีกทั้งยังจับมือกับ กสท โทรคมนาคม (CAT) ในการทำสัญญาการขอใช้อุปกรณ์โทรคมนาคม และจัดสรรงบประมาณราว 16,000 ล้านบาทเพื่อพัฒนาโครงข่ายในแต่ละปี

“เรามีความมุ่งมั่นที่จะลงทุนในปริมาณที่สูงมากเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้โครงข่ายและพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้า ด้วยเหตุนี้เอง เราจึงสามารถรักษาจำนวนผู้ใช้บริการที่ลดลงให้คงที่ในปี 2562 และดึงให้รายได้กลับมาเติบโตต่อเนื่อง 3 ไตรมาส ก่อนที่จะเจอกับผลกระทบของโควิด-19” คุณดิลิปกล่าว

อย่างไรก็ดี การแพร่ระบาดของโควิด-19 ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์หลักในด้านเครือข่ายของดีแทค ข้อแรก ดีแทคต้องการพัฒนาประสบการณ์การเชื่อมต่อที่ราบรื่น ข้อสอง ดีแทคกำลังเดินหน้าพัฒนาขยายความครอบคลุมของโครงข่ายบนคลื่นความถี่ต่ำ

“เราทำในส่วนแรกสำเร็จไปแล้ว ตอนนี้ดีแทคมีความเร็วการดาวน์โหลดสูงสุดในประเทศไทย และเรากำลังเดินหน้าทำในส่วนที่สอง การที่เราสามารถคว้าคลื่น 900 และ 700 MHz มาครองได้นั้น ทำให้ดีแทคมีชุดคลื่นความถี่ที่แข็งแกร่งในการพัฒนาความครอบคลุมของสัญญาณ” เขากล่าว

แม้จะมีการลงทุนต่างๆ ในด้านเครือข่าย แต่คุณดิลิปก็เน้นย้ำว่าดีแทคมุ่งมั่นจะรักษาตำแหน่งในฐานะองค์กรที่ดำเนินงานอย่างกระชับและคล่องตัว (lean) ที่สุดในประเทศไทย อันเป็นเป้าหมายที่คุณดิลิปกล่าวว่าถูกกำหนดโดยพฤติกรรมของตลาด โดยเฉลี่ยแล้ว ลูกค้าคนไทยนั้นใช้งานดาต้าประมาณ 18 GB ต่อเดือน และมีแนวโน้มที่จะใช้งานดาต้าเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าในทุกๆ ปี กระนั้น พวกเขาก็ไม่ประสงค์ (หรือไม่มีกำลังพอ) ที่จะจ่ายเงินแพงขึ้นเพื่อการใช้งานดาต้าในปริมาณที่สูงขึ้น

“ในฐานะผู้ให้บริการโครงข่าย วิธีเดียวที่จะสามารถแข่งขันในตลาดได้ คือเราต้องลดต้นทุนของดาต้าต่อกิ๊กกะไบต์ของเราลง การบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้เราสามารถมอบข้อเสนอบริการในราคาที่ผู้บริโภคยอมจ่าย” คุณดิลิปอธิบาย

เขายังเน้นย้ำด้วยว่า แม้เป้าหมายระยะสั้นจะสำคัญ แต่บริษัทก็ยังต้องเดินหน้าสร้างรากฐานเพื่อการเติบโตทางด้านรายได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว ผ่านกลยุทธ์ 3 ข้อ คือการเพิ่มความแข็งแกร่งให้โครงข่าย การพัฒนาประสบการณ์ของลูกค้า และการเตรียมความพร้อมองค์กรสู่อนาคต อย่างไรก็ดี คุณดิลิปยอมรับว่าการคาดการณ์อนาคตนั้นเป็นสิ่งที่ยากขึ้นเรื่อยๆ

“นี่ไม่ใช่ยุค new normal แล้ว ผมว่าเราอยู่ในยุค ‘never normal’ มากกว่า เราควรจะถ่อมตัวและยอมรับว่าเราไม่ได้รู้ไปทุกอย่าง ดังที่นักประวัติศาสตร์ ยูวัล โนอาห์ แฮรารี กล่าวไว้ว่า ‘สิ่งที่ผู้คนยึดมั่นถือมั่นมาตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษและเชื่อว่าเป็นความจริงเที่ยงแท้นั้น อาจถูกล้มล้างได้ในชั่วพริบตา’ มันเป็นเรื่องของการรักษาสมดุล เราต้องเก็บเงินสดไว้เพื่อรับมือกับวิกฤตในระยะสั้น แต่ขณะเดียวกันก็ต้องเว้นช่องว่างไว้สำหรับโอกาสการเติบโตในอนาคต” เขากล่าว

ในสายตาของเพื่อนร่วมงาน คุณดิลิปเป็นดั่งโค้ชผู้มุ่งทํางานและแก้ปัญหาร่วมกันอย่างมีฉันทามติ และนำทีมอย่างให้อิสระในการตัดสินใจ และแม้จะมีบุคลิกที่นิ่งสงบและสุภาพอ่อนน้อม แต่เขาก็ไม่กลัวการพูดในสิ่งที่คิดอย่างตรงไปตรงมา อยางไรก็ดี สำหรับคุณดิลิปแล้ว คุณสมบัติที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำในยุค ‘never normal’ นั้นคือความชัดเจนและการให้ความไว้วางใจเพื่อนร่วมงาน “การจะประสบความสำเร็จในยุควิถีใหม่ได้ ผู้นำจำเป็นต้องกำหนดทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน และส่งเสริมให้พนักงานกล้าคิดและตัดสินใจมากขึ้น”